如何面對(duì)格子之間的障礙
部門(mén)經(jīng)理有份重要的文件需要快遞給客戶，因?yàn)樽约涸谕獾爻霾?，于是他打電話給助手，要求“盡快”發(fā)出，文件就放在辦公桌上。三天后部門(mén)經(jīng)理出差回來(lái)，問(wèn)助手東西寄出去了沒(méi)有，助手說(shuō)：“我把材料交給了前臺(tái)，不清楚前臺(tái)什么時(shí)候寄出去的?！边@個(gè)助手不知道，部門(mén)經(jīng)理最想知道的是快遞是否第一時(shí)間送出，客戶最快何時(shí)會(huì)收到，這次溝通無(wú)疑是失敗的。
現(xiàn)在絕大多數(shù)的辦公室，管理者坐在隔離的玻璃房?jī)?nèi)，下面的員工一個(gè)個(gè)坐在被“格子”隔開(kāi)的辦公桌前，于是“格子文化”就誕生了。同事間不愿用聲音交流，更愿意用網(wǎng)絡(luò)溝通，即使需要溝通的對(duì)象就坐在桌子對(duì)面。
跟下屬交代任務(wù)，面對(duì)面的方式出差錯(cuò)最少。因?yàn)槿嗽诿鎸?duì)面交流時(shí)，眼神、語(yǔ)氣和肢體語(yǔ)言都能夠幫助表達(dá)。有的公司即使在一個(gè)不到100平的辦公室辦公，同事之間一整天可能都不會(huì)碰面，甚至同事和同事之間一個(gè)星期不說(shuō)話的也大有人在。有時(shí)候工作交流只是問(wèn)一句話的事情，完全可以離開(kāi)位置走過(guò)去與同事當(dāng)面交流。
一個(gè)企業(yè)的工作環(huán)境，對(duì)一個(gè)人的工作效率非常重要。辦公室環(huán)境既然是由人構(gòu)成的，每個(gè)個(gè)體的行為，就難免會(huì)影響到其他人的想法、整體的氣氛與工作的進(jìn)程。每家公司都有兩種組織結(jié)構(gòu)：正式的組織結(jié)構(gòu)是可以用圖表顯示的，而非正式的組織結(jié)構(gòu)就是人際關(guān)系。因此，與其對(duì)辦公室政治心懷排斥、畏懼，不如放下所有的不屑和無(wú)奈，投身其中，享受辦公室政治。那么，何謂辦公室政治？是待人接物的態(tài)度，是應(yīng)對(duì)進(jìn)退的分寸拿捏，是害人之心不可有、謹(jǐn)慎之心不可無(wú)。簡(jiǎn)而言之，就是廣交朋友，與同事友好相處。
所謂辦公室政治，常常分為兩類。一類是“辦公室厚黑學(xué)”，教人如何運(yùn)用手段，玩轉(zhuǎn)辦公室政治，從而獲得成功、出人頭地；另一類是“杜拉拉升職記”，以達(dá)觀正面的角度看待辦公室政治。這兩種方式，因人而異。不管你信奉哪一種，盡量做到對(duì)內(nèi)以工作為主，對(duì)外多交朋友。前者讓你在辦公室里有底氣，不至于被人認(rèn)為只會(huì)搞關(guān)系而沒(méi)有實(shí)力；后者讓你在辦公室里左右逢源，提高工作效率。
在這里給大家介紹一些辦公室溝通交往的原則：主動(dòng)：別人喜歡我們往往是因?yàn)槲覀兿矚g他們，如果你今天給同事一個(gè)微笑，而他無(wú)動(dòng)于衷，那么明天你還這樣做，后天他就會(huì)主動(dòng)對(duì)你微笑了。
真誠(chéng)：爾虞我詐的欺騙和虛偽的敷衍都是對(duì)同事關(guān)系的戕害。真誠(chéng)不是寫(xiě)在臉上的，而是發(fā)自內(nèi)心的，偽裝出來(lái)的真誠(chéng)有時(shí)候比真正的欺騙更令人心寒。
利他：我們?cè)谌穗H交往中總是在交換著某些東西，或者是物質(zhì)，或者是情感，或者是其他東西。但在其中，應(yīng)該注意的是不怕吃虧、不要急于獲得回報(bào)和不要付出太多。
維護(hù)：維護(hù)別人的自尊心，說(shuō)白了就是給人家面子，人難免會(huì)有尷尬倒霉的時(shí)候，這時(shí)候作為同事不應(yīng)落井下石。
自由：同事之間應(yīng)該在一個(gè)平等、自由的氣氛中進(jìn)行交往，盡管近在咫尺，但也不要去侵犯別人的私人空間和領(lǐng)域，尊重他人的選擇和權(quán)利。
協(xié)作：你成就了團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)也會(huì)成就你。職場(chǎng)中的孤膽英雄越來(lái)越少了，大家都應(yīng)該明白，單靠一個(gè)人戰(zhàn)斗，很多工作將難以展開(kāi)。
良性競(jìng)爭(zhēng)：把同事當(dāng)成隊(duì)友一般的對(duì)手，而非死掐的仇敵。同一個(gè)辦公室里有年齡、能力相仿的同事可能是一件敏感的事，大家難免會(huì)互相比較，哪怕相比差一點(diǎn)有人都會(huì)極其不爽。其實(shí)辦公室里同事之間本來(lái)就是既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，以健康的心態(tài)看待競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)同事的能力愈來(lái)愈強(qiáng)時(shí)，等于也是在無(wú)形中促使你提升實(shí)力。
肚量：器量狹小、排擠同事的人，一定也會(huì)遭到其他人的排擠。肚量不妨大一些，外面的世界大著呢，何必在一個(gè)小小的辦公室里斤斤計(jì)較。
往上溝通——與領(lǐng)導(dǎo)溝通的原則是開(kāi)心工作的臺(tái)階
（1）老板最不愛(ài)聽(tīng)的七句話
置身職場(chǎng)，如何跟上司更有效地合作是自我職業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。也許我們忘了自己是在跟老板說(shuō)話，也許是老板的記憶力超人，往往一句不起眼的話可能透露出說(shuō)話者壓根就想不到的重要信息。我們來(lái)看一下老板最不愛(ài)聽(tīng)的七句話有哪些：第一句：“這事沒(méi)法做”或“這事一直就是這么做的”。面對(duì)難以應(yīng)付的工作，應(yīng)該努力尋找處理途徑，幫助老板理清思路。
第二句：“這件事不該我做”。此類話語(yǔ)的潛臺(tái)詞是“我不愿嘗試新的任務(wù)”。
第三句：“這事跟我沒(méi)關(guān)系”。當(dāng)公司或團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，即使怎么看都與你毫不相干，但是只要這個(gè)事情是公司的事情，你是公司的人，這個(gè)事情就能跟你扯上關(guān)系了。如果你把這句話說(shuō)出口，老板的第一反應(yīng)就是“你還是不是公司的人”？
第四句：“下班后是我的私人時(shí)間”。現(xiàn)在的很多工作都需要在下班或者節(jié)假日進(jìn)行，如營(yíng)銷任務(wù)中的客戶維護(hù)，很多重要信息及策劃通常都是在“非上班”時(shí)間發(fā)生的。
第五句：“我怎么說(shuō)也是一個(gè)老員工了”。在現(xiàn)代職場(chǎng)中，“資格”不再是值錢(qián)的“古董”。貢獻(xiàn)的大小、特殊技能及與公司各部門(mén)的協(xié)調(diào)能力等，才是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。
第六句：“我沒(méi)有什么內(nèi)容要匯報(bào)”。對(duì)自己從事的工作保持沉默或言語(yǔ)不多，給老板的信號(hào)是“你工作投入不夠”。
第七句：“我還不大會(huì)使用這個(gè)”。工作中有許多辦公工具需要掌握，如果不能做到與時(shí)俱進(jìn)就要被職場(chǎng)淘汰了。保持強(qiáng)烈的求知欲，不斷學(xué)習(xí)。
（2）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的小原則
原則一：盡量不要給領(lǐng)導(dǎo)出填空題和問(wèn)答題，盡量給他選擇題。
遇到事情需要解決時(shí)，你千萬(wàn)不要跟你的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)“是不是需要開(kāi)個(gè)會(huì)”這樣的話，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)會(huì)撂下一句“再說(shuō)好了”。“再說(shuō)”兩個(gè)字就意味著基本沒(méi)結(jié)果了。所以對(duì)上司講話不要出問(wèn)答題，要出選擇題。
“張總，您看明天下午開(kāi)個(gè)會(huì)怎么樣？”
“明天下午我要去見(jiàn)一個(gè)客戶?！?br/>
“那么后天上午呢？”
“后天上午十點(diǎn)我才會(huì)進(jìn)公司。”
“那么后天上午十點(diǎn)半開(kāi)會(huì)可以嗎？”
“好吧。就定在十點(diǎn)半吧?！?br/>
“好的。我明天下午下班前會(huì)再提醒您一下，并且會(huì)提前通知參會(huì)人員準(zhǔn)備好材料。”
不要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)出問(wèn)答題，而應(yīng)該出選擇題。出問(wèn)答題，領(lǐng)導(dǎo)常常是三心二意、心不在焉。
原則二：地點(diǎn)的選擇。
與領(lǐng)導(dǎo)溝通不一定非要去他的辦公室，更不是非要到會(huì)議室去。為什么呢？首先，領(lǐng)導(dǎo)通常沒(méi)有那么多“正式溝通”的時(shí)間；其次，在領(lǐng)導(dǎo)的房間和會(huì)議室與他溝通效果最差，因?yàn)槟抢餁夥仗珖?yán)肅。
所以通常會(huì)發(fā)生這樣的情況，一個(gè)下屬拿著需要批復(fù)的文件，走到領(lǐng)導(dǎo)的辦公室門(mén)前，這時(shí)候他發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)正在通電話，于是他折了回來(lái)。過(guò)了一會(huì)兒他又去，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里已經(jīng)有另一個(gè)員工在里面，他等了等，五分鐘后領(lǐng)導(dǎo)仍然沒(méi)有講完，于是他又折了回來(lái)。再過(guò)了一會(huì)兒他再去，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)走了，看樣子問(wèn)題只能明天解決了。
原則三：一定要事先準(zhǔn)備答案。
因?yàn)橛袉?wèn)題，才需要溝通。為什么要帶著答案呢？與上級(jí)溝通，沒(méi)有準(zhǔn)備好答案，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在心里說(shuō)：我要你這個(gè)飯桶干嗎，什么事情都要我來(lái)給你出主意，那我請(qǐng)你來(lái)做什么！
如上面所說(shuō)，盡量給他選擇題，給領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備好答案，最少一個(gè)以上。只給領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)答案，好像領(lǐng)導(dǎo)非同意不可，否則這個(gè)事情就無(wú)法執(zhí)行，這樣做是不負(fù)責(zé)任的。做領(lǐng)導(dǎo)的永遠(yuǎn)有一個(gè)特權(quán)，就是在下屬呈交的答案里面選一個(gè)。作為下屬，與上司溝通，如能做到不但提兩三個(gè)方案，而且還能對(duì)每個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)和可能出現(xiàn)的后果都為上司分析出來(lái)，這才是真正懂得向上溝通的優(yōu)秀下屬。
原則四：成事不說(shuō)，遂事不諫。
“成事不說(shuō)”就是領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)決定要做的事情，就不要再評(píng)價(jià)了，就算你認(rèn)為你的建議和想法會(huì)比領(lǐng)導(dǎo)更高明，也不能在私底下散播“領(lǐng)導(dǎo)平庸”的論調(diào)。
“遂事不諫”就是說(shuō)正在做的事情，不要去勸諫。領(lǐng)導(dǎo)的很多決策，因?yàn)槭穷I(lǐng)導(dǎo)站在不同的高度和立場(chǎng)上作出的，所以當(dāng)下看不出是對(duì)還是錯(cuò)。領(lǐng)導(dǎo)既然決定了，說(shuō)明他認(rèn)為是對(duì)的，作為下屬，有不同意見(jiàn)的時(shí)候就盡量保留。一個(gè)公司必須有為后果負(fù)責(zé)的決策者。
（3）領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)難堪，給他留點(diǎn)面子話說(shuō)慈禧太后很愛(ài)看京戲，常常在結(jié)束后賜給藝人一些東西。一次她看完著名演員楊小樓的戲后，把他召到眼前，指著滿桌子的糕點(diǎn)說(shuō)：“這些賜給你，帶回去吧!”
楊小樓叩頭謝恩，但他不想要糕點(diǎn)，便壯著膽子說(shuō)：“叩謝老佛爺，這些貴重之物，奴才不敢領(lǐng)，請(qǐng)……另外恩賜點(diǎn)……”
“你想要什么?”慈禧心情不錯(cuò)，并未發(fā)怒。
楊小樓叩頭說(shuō)：“老佛爺洪福齊天，不知可否賜個(gè)字?！贝褥?tīng)了，一時(shí)高興，便讓太監(jiān)拿來(lái)筆墨紙硯。慈禧舉筆一揮，寫(xiě)了一個(gè)“?！弊?。
楊小樓接過(guò)字，發(fā)現(xiàn)“?！弊质恰笆尽弊峙?，不是“衣”字旁，這可怎么辦？這字寫(xiě)錯(cuò)了，若拿回去必遭人議論，豈不成了欺君之罪？拒絕收下更不妥，慈禧太后一怒就要自己的命。要也不是，不要也不是，他急得直冒冷汗。
氣氛一下子緊張起來(lái)，慈禧太后似乎也發(fā)現(xiàn)自己的字寫(xiě)錯(cuò)了，也覺(jué)得挺不好意思。她既不想讓楊小樓拿去錯(cuò)字，又不好意思再要過(guò)來(lái)。
旁邊的李蓮英腦子一動(dòng)，笑呵呵地說(shuō)：“老佛爺之福，比世上任何人都要多出一‘點(diǎn)’呀!”慈禧太后正為下不了臺(tái)而發(fā)愁，聽(tīng)這么一說(shuō)，急忙順?biāo)浦郏χf(shuō)：“好吧，隔天再賜你吧！”就這樣，李蓮英為二人解脫了窘境。
中國(guó)人酷愛(ài)面子，視尊嚴(yán)為珍寶，做老板的也一樣愛(ài)面子，也不喜歡在眾人面前出丑。普通員工鬧點(diǎn)笑話，可能一笑而過(guò)，而老板要是出點(diǎn)丑，可能就會(huì)長(zhǎng)期成為員工們茶余飯后的笑料。所以上司若不慎作了錯(cuò)誤的決定或說(shuō)錯(cuò)了什么話，下屬不考慮場(chǎng)合就直接指出上司的錯(cuò)誤，無(wú)異是向他的權(quán)威挑戰(zhàn)，會(huì)讓他很沒(méi)有面子。
首先，“以下犯上”最好關(guān)著門(mén)。金無(wú)足赤，人無(wú)完人，上司也有錯(cuò)了的時(shí)候。有些人直言快語(yǔ)，肚子里存不住幾句話，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的疏漏就沉不住氣。某公司召開(kāi)年終總結(jié)大會(huì)，主任講話時(shí)出了個(gè)錯(cuò)，他說(shuō)：“今年本公司的合作單位進(jìn)一步擴(kuò)充，到現(xiàn)在已發(fā)展到50個(gè)?！痹捯粑绰?，一個(gè)下屬站起來(lái)，沖著臺(tái)上講得眉飛色舞的主任高聲糾正道：“主任，你講錯(cuò)了!那是前三個(gè)季度的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在已達(dá)到65個(gè)了?！爆F(xiàn)場(chǎng)馬上一片寂靜，剛才還眉飛色舞的主任情緒頓時(shí)低落了下來(lái)。
其次，上司有錯(cuò)時(shí)，不要當(dāng)眾糾正。如果錯(cuò)誤不明顯，無(wú)關(guān)大局，不妨“裝聾作啞”，等事后再予以彌補(bǔ)。不要在公眾場(chǎng)合或同事的面前跟上司頂嘴，否則會(huì)弄巧成拙。
最后，指正領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤時(shí)最好私下解決。如果發(fā)現(xiàn)上司有某種錯(cuò)誤或不妥之處，可以在一對(duì)一的情況下，委婉地向他提出。當(dāng)你指正他的錯(cuò)誤時(shí)，如果老板找各種理由極力為自己辯解，你就要立即停止，沒(méi)必要就他的錯(cuò)誤而產(chǎn)生爭(zhēng)論。老板只是條件反射式地為自己開(kāi)脫，其實(shí)你說(shuō)完后他就聽(tīng)進(jìn)去了，效果已經(jīng)達(dá)到了。
（4）站對(duì)你的位置
年底，某公司為了獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)部的員工，制訂了一項(xiàng)出國(guó)旅游計(jì)劃，名額限定為15人?？墒鞘袌?chǎng)部共有20人，這20人中每一個(gè)員工都想去。市場(chǎng)部經(jīng)理覺(jué)得雖然每個(gè)人業(yè)績(jī)各有不同，但是大家今年都很積極努力，因此想再向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)5個(gè)名額。如果你是部門(mén)經(jīng)理，你會(huì)如何與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通呢？
第一種溝通方式：
部門(mén)經(jīng)理：“李總，今年我們部門(mén)成績(jī)不錯(cuò)，大家都工作得很賣(mài)力，既然要去旅游，為什么只有15個(gè)名額？剩余的5個(gè)人肯定會(huì)有意見(jiàn)，您看能不能再多給5個(gè)名額？”
李總：“篩選一下不就完了嗎？公司能拿出15個(gè)名額就已經(jīng)不錯(cuò)了，你們?cè)趺床欢酁楣究紤]？你們就是得寸進(jìn)尺，不讓你們?nèi)ヂ糜尉秃昧?，誰(shuí)也沒(méi)意見(jiàn)。你要覺(jué)得不好操作的話，你們幾個(gè)做領(lǐng)導(dǎo)的，姿態(tài)高一點(diǎn)，把名額讓出去，這不就解決了！”
第二種溝通方式：
部門(mén)經(jīng)理：“李總，我們部門(mén)聽(tīng)說(shuō)公司提供出國(guó)旅游的機(jī)會(huì)，大家都非常興奮。公司對(duì)我們市場(chǎng)部這么重視，大家都非常感動(dòng)。
李總：“應(yīng)該給你們部門(mén)一個(gè)放松的機(jī)會(huì)了。今年公司效益不錯(cuò)，市場(chǎng)部功不可沒(méi)，考慮到大家辛苦了一年，年底事情不多，應(yīng)該讓大家放松一下。放松好了，明年才更有戰(zhàn)斗力?！?br/>
部門(mén)經(jīng)理：“出國(guó)旅游的機(jī)會(huì)確實(shí)很難得，只可惜公司只提供了15個(gè)名額。”
李總：“當(dāng)時(shí)決定15個(gè)名額是因?yàn)橛X(jué)得你們部門(mén)有幾個(gè)人工作不夠積極。你們?cè)u(píng)選一下，不夠格的就不安排了，就算是對(duì)他們的一個(gè)提醒吧！”
部門(mén)經(jīng)理：“其實(shí)我也同意您的想法，有個(gè)別人的業(yè)績(jī)與其他人比起來(lái)確實(shí)不夠好，這幾個(gè)人沒(méi)有作出理想成績(jī)，責(zé)任在我。不可否認(rèn)的是，大家今年都很賣(mài)力，彼此之間也形成了良好的團(tuán)隊(duì)配合，如果不讓他們?nèi)?，可能?huì)打擊他們積極性，也會(huì)影響明年團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作配合。我不忍心讓這5個(gè)人失去與團(tuán)隊(duì)共同放松的機(jī)會(huì)，因此希望您能夠多批準(zhǔn)5個(gè)名額。我會(huì)與其他幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)溝通一下，在這次旅途中給他們?cè)俅虼驓?，幫助他們改善一下工作態(tài)度和工作方式。我的建議，您看能不能考慮一下？”
李總：“其實(shí)我也不希望團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生猜疑和比較，扣下5個(gè)名額卻影響了氛圍就得不償失了。今年你們確實(shí)都很努力，希望這種氣氛繼續(xù)保持下去，明年每個(gè)員工都能夠達(dá)到銷售目標(biāo)。大家都去吧，我批準(zhǔn)了！”
我們分析一下這兩種與領(lǐng)導(dǎo)溝通的表達(dá)方式。第一種之所以失敗，是因?yàn)椴块T(mén)經(jīng)理只顧表達(dá)自己的意志和愿望，忽視領(lǐng)導(dǎo)的表象及心理反應(yīng)。與上級(jí)溝通，切不可以自我為中心，更忌諱出言不遜，不尊重對(duì)方。同樣的情況下，第二種表達(dá)方式的成功在于部門(mén)經(jīng)理一開(kāi)始就站在上級(jí)的立場(chǎng)上，樹(shù)立一個(gè)溝通低姿態(tài)，站在公司的角度上考慮公司的緣由，遵守溝通規(guī)則，作好與上級(jí)的平等對(duì)話，為公司解決此問(wèn)題作好心理準(zhǔn)備。
第一種溝通方式中，部門(mén)經(jīng)理犯了一個(gè)錯(cuò)誤：直線思維否定上司。在企業(yè)的權(quán)力序列中，上司有向下屬下達(dá)命令或者作出決策的權(quán)力。當(dāng)作出某項(xiàng)決策時(shí)，無(wú)論這項(xiàng)決策是否合理，下屬回應(yīng)的方式最好是迂回回應(yīng)，而不是直線頂撞。因?yàn)閺纳纤镜牧?chǎng)看，下屬直接質(zhì)疑自己的決策，無(wú)異于否定自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，不僅達(dá)不成溝通目標(biāo)，反而還會(huì)激起他采取更嚴(yán)厲的措施去壓制下屬質(zhì)疑的想法。所以，與領(lǐng)導(dǎo)溝通，盡量采取迂回而進(jìn)的方式，若直接與上司進(jìn)行pk，容易將雙方之間的對(duì)話迅速終止，并使關(guān)系惡化。
往下溝通——處理好與下屬的關(guān)系
（1）下屬也是合作者
1944年深秋，盟軍已向德國(guó)本土逼近。希特勒為扭轉(zhuǎn)敗局，決定集中兵力在西線發(fā)動(dòng)一場(chǎng)反攻。當(dāng)?shù)萝娡蝗怀鰮魰r(shí)，一直處于攻勢(shì)的美軍完全沒(méi)有作好準(zhǔn)備，一下子被打得慘敗。
當(dāng)時(shí)盟軍總司令艾森豪威爾正在參加部下的婚禮，當(dāng)他得知這個(gè)消息后，明白必須迅速動(dòng)用第８集團(tuán)軍的左右兩翼部隊(duì)夾擊以堵住這個(gè)突破口，而這就必須有足夠的裝甲部隊(duì)。當(dāng)時(shí)，南側(cè)的巴頓軍團(tuán)正好擁有第10裝甲師。于是，艾森豪威爾就讓布萊德雷命令巴頓將裝甲師調(diào)來(lái)支援。
巴頓是個(gè)有名的倔老頭，盡管擁有赫赫戰(zhàn)功，然而卻被很多原來(lái)自己的部下所領(lǐng)導(dǎo)，這讓他心里很不平衡。布萊德雷就是這樣，一年前還只是巴頓的副職，現(xiàn)在卻成了他的上司。不僅如此，當(dāng)下也是巴頓急需裝甲師的時(shí)候，他怎么肯借呢！
果然，當(dāng)布萊德雷硬著頭皮向巴頓下達(dá)指令時(shí)，被巴頓一口拒絕了：“是你們犯的錯(cuò)誤，憑什么讓我去收拾？我不去！”面對(duì)自己這位老上級(jí)、新下級(jí)，布萊德雷一籌莫展，只得向艾森豪威爾匯報(bào)。
于是艾森豪威爾，這位盟軍最高統(tǒng)帥，決定親自和這位部下面談。當(dāng)艾森豪威爾再次闡述此戰(zhàn)對(duì)全局的利害時(shí)，倔強(qiáng)的巴頓依然只抽煙，不表態(tài)。這時(shí)，深深了解巴頓性格的艾森豪威爾沒(méi)有震怒，而是忽然問(wèn)巴頓：“喬治，你還記得1943年的北非戰(zhàn)役嗎？”
“當(dāng)然！當(dāng)時(shí)你剛晉升四星將軍，就遭到了德軍的突然攻擊?！?br/>
“你也沒(méi)有忘。是的，當(dāng)時(shí)我剛晉升四星將軍，就遭到了攻擊。當(dāng)時(shí)多虧有你的奮力支援??！而現(xiàn)在，我告訴你，我剛被晉升為五星將軍，又遭到了德軍的突然襲擊……”這時(shí)，桀驁不馴的巴頓伸出了右手，同意借調(diào)裝甲師。
對(duì)待下屬，跟對(duì)待兄弟一樣，難免會(huì)引起誤解。一般人認(rèn)為，如果把下屬當(dāng)作兄弟，那么就意味著上下關(guān)系過(guò)于隨意，下屬就敢“不聽(tīng)話”。如果你也這么認(rèn)為，那么你所認(rèn)為的兄弟可能就不是兄弟，而是哥們關(guān)系。真正的兄弟，同甘共苦，彼此維護(hù)對(duì)方，作為一個(gè)“兄長(zhǎng)”，絕不允許自己的“小弟”不思進(jìn)取，而是不斷對(duì)自己的兄弟提出指導(dǎo)和鼓勵(lì)。這樣的“兄長(zhǎng)”，才會(huì)讓底下的“小弟”真心尊重和佩服你。一旦你有需要幫助的時(shí)候，他們都愿意挺身而出，因?yàn)樵谒麄兊牧?chǎng)上，你勝利了，他們同樣會(huì)獲得光榮。制度重于權(quán)力，同事重于親朋。將這樣的管理理念帶到你的團(tuán)隊(duì)中，這樣帶出來(lái)的隊(duì)伍才是一支既有戰(zhàn)斗力又不乏快樂(lè)的團(tuán)隊(duì)。
（2）善待下屬
富有領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，一般都沒(méi)有官架子。1189年，對(duì)于鐵木真（成吉思汗）來(lái)說(shuō)是個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，他被推舉為幾個(gè)部落的聯(lián)合酋長(zhǎng)——合汗。但他并不因此而滿足，因?yàn)樗茫阂柟滩U(kuò)大自己的權(quán)力，要擺脫貴族們對(duì)他的控制，要防備其他部落的侵襲，必須有一支軍隊(duì)。于是，他著手組建了忠于自己的護(hù)衛(wèi)軍。當(dāng)鐵木真擁有數(shù)十萬(wàn)部眾時(shí)，他宣誓說(shuō)：“我一旦當(dāng)上了君主，并統(tǒng)率許多地方的軍隊(duì)時(shí)，一定要關(guān)懷我的部下，把奪來(lái)的許多馬群、畜群、游牧營(yíng)地、婦女和兒童給你們?！?br/>
鐵木真當(dāng)上“合汗”不久，與他結(jié)為“安答（義兄）”的札木合開(kāi)始嫉恨他，后來(lái)，札木合糾集別的部落向成吉思汗發(fā)起進(jìn)攻。成吉思汗也動(dòng)員了部眾迎擊。這一場(chǎng)戰(zhàn)役被稱為“十三翼之戰(zhàn)”，這是鐵木真一生所經(jīng)歷的60余場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中唯一一次戰(zhàn)敗。
鐵木真雖然兵敗，但獲勝的札木合卻失去了人心。因?yàn)樗麣埍┑貙⒎斎刻幩?，甚至用大鍋煮人肉為食。札木合?duì)自己的部下十分苛刻，常任意奪取部下的車(chē)馬食物。他的暴行引起部下不滿，眾多部落首領(lǐng)率領(lǐng)部下投靠鐵木真。
戰(zhàn)場(chǎng)上的勇猛雖然能決定一時(shí)的勝負(fù)，但是最終的勝利卻屬于道義上的圣君。札木合的眾叛親離與成吉思汗的眾望所歸形成了鮮明的對(duì)照。鐵木真愛(ài)護(hù)部下，也要求其部將們關(guān)懷部屬的饑渴、疾苦。鐵木真常在作戰(zhàn)之后，率領(lǐng)軍隊(duì)駐扎在草原上，休養(yǎng)兵馬，并常組織圍獵、娛樂(lè)活動(dòng)。鐵木真能與廣大部下同甘共苦。在作戰(zhàn)時(shí)，鐵木真率領(lǐng)部下一起奮戰(zhàn)，經(jīng)常沖殺在前，因而多次受傷。他生活簡(jiǎn)單，飲食、衣服與廣大部下相同或相近。戰(zhàn)勝時(shí)，與廣大部下共同分享勝利果實(shí)。正是由于鐵木真能夠厚待部下，尊重部下的意愿，與他們同甘共苦，因此，他能團(tuán)結(jié)部下齊心協(xié)力地去戰(zhàn)勝敵人，奪取勝利。
一年一度的阿里巴巴集團(tuán)年會(huì)，是集團(tuán)員工開(kāi)心又值得紀(jì)念的日子。根據(jù)不成文的規(guī)定，這一天的年會(huì)上，高官們必須使出渾身解數(shù)取悅員工。至于要表演什么節(jié)目，也是下面的員工出主意，由大會(huì)組織部門(mén)采納并執(zhí)行。試想：?jiǎn)T工被老板“虐待”了一年，現(xiàn)在終于可以自己出主意折騰一下老板了，心里肯定會(huì)爽一把。
2009年的年會(huì)上，董事局主席馬云帶著7個(gè)高管，上演了一出“白雪公主與七個(gè)小矮人”的節(jié)目。臺(tái)下的員工，看著自己老板穿著白裙戴著假發(fā)，為大家表演由他們定制的“捉弄節(jié)目”，心里能不樂(lè)嗎？一場(chǎng)高層們“豁出去”的表演，卻能拉近員工和管理層的距離，這是馬云的高明之處。
在馬云之前，不乏有為了員工犧牲自己的老板。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾向他的員工們提出一個(gè)挑戰(zhàn)——倘若員工們能在財(cái)政年度內(nèi)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的利潤(rùn)，那么，他將在華爾街上跳草裙舞。結(jié)果，員工們真的實(shí)現(xiàn)了不可思議的業(yè)績(jī)，沃爾頓果然穿著草裙在美國(guó)的金融中心跳舞。
許多人以為領(lǐng)導(dǎo)就是開(kāi)會(huì)、下命令，顯示權(quán)威。其實(shí)，這是行政上的權(quán)威，不是事實(shí)上的權(quán)威。自以為是的領(lǐng)導(dǎo)，下屬心里未必服你是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)需要能打動(dòng)下屬心靈的影響力。
韋爾奇說(shuō)：“一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須同上下左右自由地接觸，不厭其煩地聽(tīng)取意見(jiàn)，進(jìn)行真正的交流。”他總是不失時(shí)機(jī)地讓下屬感覺(jué)到他的存在，盡可能地跟所有員工保持溝通，哪怕是清潔工。他每周都會(huì)突然視察工廠和辦公室，安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐。即使開(kāi)會(huì)，他也不喜歡唱高調(diào)，讀發(fā)言稿，他主張跟下屬坦誠(chéng)對(duì)話。
面對(duì)成千上萬(wàn)的下屬，不可能事必躬親，韋爾奇自有許多方法進(jìn)行溝通。如他無(wú)數(shù)次向直接匯報(bào)者、鐘點(diǎn)工等幾乎所有員工發(fā)出極具個(gè)人魅力的手寫(xiě)體便條，通過(guò)傳真機(jī)發(fā)向世界各地。幾天之后，當(dāng)事的員工還會(huì)收到韋爾奇手寫(xiě)便條的原始件，讓員工感到親切和溫馨。韋爾奇能很快記住別人的姓名，長(zhǎng)時(shí)間不忘。韋爾奇單憑外貌就能叫出公司管理層至少1000人的姓名，并知道他們的職責(zé)范圍。公司的一名員工說(shuō)：“他知道我們叫什么，知道我們做什么。這對(duì)一名雇員來(lái)說(shuō)是莫大的鼓舞,我們非常看重這一點(diǎn)。”能抓住員工的心，韋爾奇何愁不能“穩(wěn)坐泰山”。
“向陽(yáng)坊”這個(gè)招牌，對(duì)福建人來(lái)說(shuō)不陌生。這是一個(gè)生產(chǎn)面包、西點(diǎn)、蛋糕、餅干、月餅的食品企業(yè)。當(dāng)“向陽(yáng)坊”剛剛從臺(tái)灣進(jìn)入廈門(mén)的時(shí)候，和所有企業(yè)一樣，萬(wàn)事開(kāi)頭難。每年的中秋節(jié)，是糕點(diǎn)行業(yè)的繁忙季節(jié)。向陽(yáng)坊曾經(jīng)有兩個(gè)感人的事件：一件事情是在廈門(mén)創(chuàng)業(yè)初期，中秋前由于生產(chǎn)月餅過(guò)于繁忙，整個(gè)生產(chǎn)車(chē)間都忙不過(guò)來(lái)?？墒菦](méi)有一個(gè)人偷懶，特殊時(shí)期24小時(shí)加班加點(diǎn)，董事長(zhǎng)帶著總經(jīng)理脫下鞋子，換上工作服，從早上9點(diǎn)忙到夜里1點(diǎn)。每一天領(lǐng)導(dǎo)高層都出現(xiàn)在生產(chǎn)線上，與員工一起生產(chǎn)，一起用餐，一起睡在工廠宿舍，于是大家再累再艱難也都堅(jiān)持完成了任務(wù)。另一件事情是，“向陽(yáng)坊”的員工做拓展訓(xùn)練時(shí)，其中有一個(gè)項(xiàng)目是野外穿越。當(dāng)行進(jìn)到一個(gè)大石縫隙的時(shí)候，為了避免人員因?yàn)榭缭蕉渌聿母叽蟮亩麻L(zhǎng)跳入水中立于石塊之間，讓員工踩著自己越過(guò)障礙。盡管整個(gè)項(xiàng)目中大家都在互相幫助，相信每一個(gè)“踩過(guò)”董事長(zhǎng)的員工，應(yīng)該都會(huì)留下一個(gè)深刻的印象。
（3）批評(píng)指導(dǎo)的藝術(shù)
每一個(gè)管理者都應(yīng)該是員工的導(dǎo)師，對(duì)員工的心態(tài)及技能進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)，尤其是在員工犯錯(cuò)的時(shí)候，及時(shí)指出錯(cuò)誤，避免給企業(yè)帶來(lái)更大的損失，因此“批評(píng)”在管理中不可缺少。如何批評(píng)到位，這也是一門(mén)溝通藝術(shù)。
盡量采取“漢堡式”批評(píng)。在與員工進(jìn)行交流并對(duì)其工作的不足之處提出批評(píng)時(shí)，要注意方式，像漢堡一樣，最上面一層是肥大的面包，象征著以贊美開(kāi)始；第二層夾著一片生菜，代表分析不足的原因；第三層夾著一片肉，代表幫助提出解決的方法；最下面一片扁平的面包，也就是溝通的結(jié)尾時(shí)要給予期望鼓勵(lì)，使之在獲得認(rèn)同和欣賞的前提下虛心接受批評(píng)，明白問(wèn)題的原因并進(jìn)行改進(jìn)。批評(píng)員工的目的不在于批評(píng)，而是為了解決問(wèn)題，提升士氣。
“你這個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行得相當(dāng)不錯(cuò)，給公司的年輕員工帶了一個(gè)好頭?！?br/>
“哪里哪里，主要靠同事的配合。”
“美中不足的就是項(xiàng)目的損耗大了點(diǎn)?！?br/>
“確實(shí)，自己比較沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，所有在材料控制上浪費(fèi)了些?！?br/>
“這樣你看好不好，下一次項(xiàng)目執(zhí)行前，將項(xiàng)目預(yù)算先給老李看一看，畢竟他是老師傅了，比較有經(jīng)驗(yàn)?！?br/>
“這個(gè)我疏忽了，下一次肯定請(qǐng)老李監(jiān)督一下，還有很多地方要向老員工學(xué)習(xí)。”
“我相信你會(huì)做得更好，加油！公司很看好你?！?br/>
“謝謝，我會(huì)虛心學(xué)習(xí)，繼續(xù)努力！”
看起來(lái)是很簡(jiǎn)單很俗套的“蘿卜加大棒”的方式，但是很多老總們卻用得不好。他們眼中經(jīng)常只有問(wèn)題，只有缺點(diǎn)，于是上來(lái)就是一頓批斗，搞得員工敢怒不敢言，更糟糕的是打擊了員工的自信心和成就感。“漢堡式批評(píng)法”確實(shí)很簡(jiǎn)單，在批評(píng)前，先設(shè)法表?yè)P(yáng)一番，在批評(píng)后，再設(shè)法鼓勵(lì)一番?？傊瑺?zhēng)取在一種友好的氣氛中開(kāi)始和結(jié)束談話。
批評(píng)要尊重客觀事實(shí)。批評(píng)他人通常是比較嚴(yán)肅的事情，所以在批評(píng)的時(shí)候一定要客觀具體，應(yīng)該就事論事。要記住，我們批評(píng)他人，并不是批評(píng)對(duì)方本人，而是批評(píng)錯(cuò)誤的行為，千萬(wàn)不要把對(duì)部下錯(cuò)誤行為的批評(píng)擴(kuò)大到了對(duì)部下本人的批評(píng)上。
“你這份信函是怎么寫(xiě)的，錯(cuò)別字一大堆！”
“對(duì)不起，時(shí)間比較緊，所以個(gè)別字打錯(cuò)了?！?br/>
“你這個(gè)秘書(shū)當(dāng)?shù)锰坏轿涣耍挠心氵@樣粗心大意的！”
“對(duì)不起，我錯(cuò)了，下次我一定認(rèn)真檢查?！?br/>
“像你這樣馬虎的性格不改一改，以后嫁人了怎么辦，孩子你都照顧不好！”
“嗚……嗚……”
像這樣批評(píng)下屬，幾個(gè)錯(cuò)別字一直講到孩子都照顧不好，難怪秘書(shū)只能哭了。很顯然，領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)擴(kuò)散化了，就難以被下屬接受，因?yàn)槟愕脑捳Z(yǔ)讓她很難堪。也許她只是一次無(wú)意的過(guò)失，你卻上升到了責(zé)任心和人格特質(zhì)的高度去批評(píng)，很可能把她推到你的對(duì)立面去，使你們的關(guān)系惡化，也很可能導(dǎo)致她在今后的工作中出現(xiàn)更多的紕漏。
不要傷害部下的自尊與自信。批評(píng)下屬要把握一個(gè)核心，就是不損對(duì)方的面子，不傷對(duì)方的自尊。批評(píng)要選擇適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所。批評(píng)下屬時(shí)，不要當(dāng)眾指責(zé)，最好選在單獨(dú)相處的時(shí)候。為防止一時(shí)沖動(dòng)而造成繼續(xù)的損失，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該馬上采取“補(bǔ)牢”措施，使因沖動(dòng)而產(chǎn)生的副作用減到最小。最佳的方法是，在當(dāng)天下班前，找來(lái)被罵的下屬，因?yàn)槟愕那榫w表現(xiàn)，真誠(chéng)地向他道歉：“今天委屈你了，怪我太沖動(dòng)，說(shuō)話有點(diǎn)過(guò)激，希望你能原諒。不過(guò)，我確實(shí)不希望看到你犯這樣的錯(cuò)誤，你要知道我對(duì)你的期望很高?！焙?jiǎn)單的幾句話，使本來(lái)委屈的下屬心里得到了安慰，同時(shí)又有種被信任感，再大的委屈也馬上煙消云散了。
水平溝通——推倒“部門(mén)墻”
（1）一家人，別說(shuō)兩家話
王偉同學(xué)剛上高中，學(xué)校要求穿新校服報(bào)到，可是王偉領(lǐng)回來(lái)的校服，發(fā)現(xiàn)褲子長(zhǎng)了兩寸。
吃晚飯的時(shí)候，趁奶奶、媽媽和姐姐都在場(chǎng)，王偉把褲子長(zhǎng)兩寸的問(wèn)題說(shuō)了一下，飯桌上大家都沒(méi)有反應(yīng)。飯后大家都去忙自己的事情，這件事情就沒(méi)有再被提起。
媽媽忙完家務(wù)后，想起兒子明天要穿的褲子還長(zhǎng)了兩寸，于是就默默地一個(gè)人把褲子剪好疊放在原處。
姐姐睡得比較晚，臨睡前猛然想起了弟弟褲子的事情，于是她將褲子剪完后才安然入睡。
奶奶第二天最早起床，想起了孫子的褲子長(zhǎng)兩寸的事情，馬上操起剪刀。
最后王偉只好穿著短了四寸的褲子去參加開(kāi)學(xué)典禮了。
問(wèn)題來(lái)了，為什么褲子會(huì)變成那樣？整個(gè)過(guò)程是誰(shuí)犯了錯(cuò)？誰(shuí)應(yīng)該對(duì)造成的后果負(fù)責(zé)？
公司技術(shù)部負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)部使用的客戶服務(wù)系統(tǒng)。
按業(yè)務(wù)部的要求，技術(shù)部著手編寫(xiě)程序，半個(gè)月后，這套服務(wù)系統(tǒng)編寫(xiě)完畢，技術(shù)部經(jīng)理通知業(yè)務(wù)部前來(lái)試用。結(jié)果系統(tǒng)完全不符合業(yè)務(wù)部的需要，業(yè)務(wù)部要求技術(shù)部重新編寫(xiě)。
技術(shù)部：“你們?yōu)槭裁床辉缯f(shuō)，編寫(xiě)時(shí)你們也沒(méi)人過(guò)來(lái)核查，我們辛辛苦苦做了半個(gè)月，哪能說(shuō)改就改?。 ?br/>
業(yè)務(wù)部：“你們?yōu)槭裁床辉鐔?wèn)，編寫(xiě)時(shí)你們也沒(méi)人過(guò)來(lái)核對(duì)，我們等這個(gè)等了半個(gè)月，你現(xiàn)在竟然給我們一個(gè)不能使用的東西！”
問(wèn)題來(lái)了：到底是哪個(gè)部門(mén)的錯(cuò)？怎么解決？
很多時(shí)候，部門(mén)與部門(mén)之間溝通不暢，往往會(huì)造成不必要的損失。比如市場(chǎng)人員為了爭(zhēng)取到客戶，隨口答應(yīng)了客戶提出的一些過(guò)分條件，與客戶簽訂10萬(wàn)的單，卻被要求做15萬(wàn)的事?；氐焦竞?，技術(shù)部門(mén)一看就指出這是一個(gè)吃力不討好的任務(wù)，于是技術(shù)部門(mén)的人不肯配合，最終兩個(gè)部門(mén)吵起來(lái)了。鬧起來(lái)后，總經(jīng)理一方面帶著市場(chǎng)人員到客戶那里去解釋；另一方面還要哄著技術(shù)部門(mén)做事。盡管最終事情圓滿結(jié)束，損失并沒(méi)有虧太多，但是搞得總經(jīng)理和客戶都很郁悶，兩個(gè)部門(mén)的關(guān)系也徹底搞砸了。
很多時(shí)候，溝通不順暢，部門(mén)與部門(mén)之間會(huì)建立起一道無(wú)形的墻，其實(shí)無(wú)非是忽略了八個(gè)字：換位思考、及時(shí)溝通。
（2）推倒部門(mén)墻
200年前，亞當(dāng)·史密斯提出了分工論，在產(chǎn)品單一、供不應(yīng)求的時(shí)代里，分工提高了產(chǎn)量的效率，許多企業(yè)從中嘗到了不少甜頭，于是注重職能細(xì)分、強(qiáng)調(diào)層層匯報(bào)便成了管理的代名詞。
于是，在企業(yè)中經(jīng)常就會(huì)出現(xiàn)這樣的聲音：“這不屬于我的職責(zé)范圍”、“這些問(wèn)題去找他們部門(mén)”，高而森嚴(yán)的部門(mén)墻，衍生了低下的效率和淡漠的服務(wù)意識(shí)。一個(gè)個(gè)孤立的任務(wù)是不可能構(gòu)建組織的競(jìng)爭(zhēng)力的，“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”，這是不少組織中管理人員的通病。部門(mén)墻只能衍生大量的不增值的活動(dòng)，如過(guò)多的協(xié)調(diào)、等待、返工、評(píng)審等。根據(jù)研究資料顯示，在流程改造前，非增值性活動(dòng)的時(shí)間之和通常要占全流程時(shí)間的95%以上，也就是說(shuō)，大量的資源和時(shí)間都被浪費(fèi)了，而這些浪費(fèi)最終也會(huì)轉(zhuǎn)加到顧客身上。
“部門(mén)墻”問(wèn)題產(chǎn)生的根源在于目前流行的“直線職能制”組織結(jié)構(gòu)形式。從管理邏輯上來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)決定了各部門(mén)和各崗位的責(zé)任和權(quán)力分配。在直線職能制下，各部門(mén)和每位員工在工作的時(shí)候往往只從自己所在部門(mén)或崗位出發(fā)，而很難主動(dòng)從企業(yè)的全局考慮問(wèn)題。需要與兄弟部門(mén)協(xié)調(diào)時(shí)，只能向上級(jí)部門(mén)反映，缺乏部門(mén)之間直接橫向溝通機(jī)制。這就是說(shuō)，部門(mén)之間被一堵堵無(wú)形的“部門(mén)墻”割成了相對(duì)孤立的“塊塊”，造成各個(gè)部門(mén)各自為政。在這樣的組織里，更側(cè)重于職能部門(mén)內(nèi)的縱向管理，而忽視了職能部門(mén)之間的橫向管理。踢皮球、推卸責(zé)任的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，職能部門(mén)之間往往沒(méi)有將彼此視為一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的戰(zhàn)友，而是潛在的敵人。這不但降低了部門(mén)間的協(xié)作效率，也降低了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。因此，打通“部門(mén)墻”，建立部門(mén)之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，是企業(yè)提高效率和反應(yīng)速度的一個(gè)關(guān)鍵。
組織協(xié)同的效能應(yīng)該像氨基酸組合效應(yīng)：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無(wú)法合成蛋白質(zhì)。
（3）沖突管理
清末，陳樹(shù)屏在江夏任知縣的時(shí)候，清朝著名大臣張之洞在湖北做督撫，張之洞和撫軍譚繼詢關(guān)系不太融洽。
一天，陳樹(shù)屏在黃鶴樓宴請(qǐng)張、譚二人。賓客中有人談到江面的寬窄問(wèn)題，譚繼詢說(shuō)是五里三分，張之洞卻故意說(shuō)是七里三分，雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，誰(shuí)也不肯接受對(duì)方的觀點(diǎn)。
陳樹(shù)屏心知肚明，他們只是借題發(fā)揮，于是靈機(jī)一動(dòng)，言辭謙遜地說(shuō)：“江面上漲時(shí)寬到七里三分，落潮時(shí)便是五里三分。張督撫是指漲潮而言，撫軍大人是指落潮而言，兩位大人都沒(méi)有說(shuō)錯(cuò)，這有何可爭(zhēng)論的呢？”張、譚兩人本來(lái)是信口胡說(shuō)，由于爭(zhēng)辯又下不來(lái)臺(tái)，聽(tīng)了陳樹(shù)屏的圓場(chǎng)，自然無(wú)話可說(shuō)。眾人一齊拍手大笑，爭(zhēng)吵不了了之。
爭(zhēng)吵沖突，在企業(yè)內(nèi)部是最常見(jiàn)的問(wèn)題之一，尤其是開(kāi)會(huì)討論時(shí)最為明顯，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的沖突也是如此，往往“在人不在事”。世間萬(wàn)物本來(lái)就有兩面性，既矛盾又統(tǒng)一。有時(shí)誰(shuí)都沒(méi)有錯(cuò)，只是雙方站在不同的立場(chǎng)上而已，但還是出問(wèn)題了：總想著自己是對(duì)的，別人是錯(cuò)的。
人情練達(dá)即文章，人與人的關(guān)系是很微妙、很敏感的，你不能保證你想得都對(duì)，說(shuō)得都對(duì)，而且聽(tīng)話人的接受能力也不同。有時(shí)一句話，你順口而出，本來(lái)是毫無(wú)色彩的中立之言，結(jié)果在別人聽(tīng)來(lái)卻像是含沙射影、指桑罵槐。你也覺(jué)得冤枉，也不管他什么感受，迎風(fēng)而上，于是兩個(gè)人就這樣莫名其妙爭(zhēng)吵起來(lái)，從此結(jié)下了梁子。
（4）絕不單獨(dú)用餐
相信大部分上班族的中午飯是在公司解決的。從明天開(kāi)始，記得帶上你的飯盒，坐到你的同事身邊，坐到你的上司身邊，坐到你的下屬身邊。填飽肚子的同時(shí)聽(tīng)他們講故事，偶爾也發(fā)表一下自己的觀點(diǎn)。很快你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，午餐時(shí)間是一個(gè)很輕松開(kāi)放的環(huán)境。
拒絕的“五要、五不要”
德、美、英三個(gè)國(guó)家的海軍將軍在爭(zhēng)論，到底哪個(gè)國(guó)家的水兵最勇敢。
德國(guó)將軍叫來(lái)一名水手：“你看見(jiàn)那根10米高的桅桿了嗎？我現(xiàn)在命令你爬到頂端，舉手敬禮，然后跳下來(lái)！”德國(guó)水手立即跑到桅桿前，迅速爬上頂端，漂亮地敬個(gè)禮，然后跳了下來(lái)。
美國(guó)將軍叫來(lái)一名水手：“你看見(jiàn)那根20米高的桅桿了嗎？我現(xiàn)在命令你爬到頂端，舉手敬禮，然后跳下來(lái)！”美國(guó)水兵也很快地執(zhí)行了命令。
英國(guó)將軍也叫來(lái)一名水手：“你看見(jiàn)那根30米高的桅桿了嗎？我現(xiàn)在命令你爬到頂端，舉手敬禮，然后跳下來(lái)！”
“什么，30米？我堅(jiān)決不去，會(huì)摔死人的，長(zhǎng)官你一定是瘋了！”英國(guó)水兵瞪大眼睛叫了起來(lái)。
“瞧，先生們?！庇?guó)將軍得意地說(shuō)，“這才是真正的勇敢！”
一個(gè)簡(jiǎn)單的笑話，卻道出了拒絕的難處。在軍隊(duì)拒絕命令很難，在企業(yè)拒絕也不容易。來(lái)自上司的任務(wù)，“拒絕”代表你不識(shí)趣；來(lái)自同事的求助，“拒絕”代表你不肯協(xié)作；來(lái)自下屬的請(qǐng)求，“拒絕”代表你冷酷無(wú)情。人在職場(chǎng)，總要面對(duì)同事、客戶與主管的許多要求。有時(shí)礙于公司規(guī)定或是工作負(fù)荷，必須拒絕那些不合理的要求。但是，習(xí)慣中庸之道的中國(guó)人，在拒絕別人時(shí)很容易發(fā)生一些心理障礙，這是受到根深蒂固的傳統(tǒng)觀念的影響，同時(shí)，也與當(dāng)今社會(huì)中的某些從眾心理有關(guān)。不敢和不善于拒絕別人的人，在實(shí)際的工作和生活中，往往就得戴著“假面具”生活，活得很累，丟失了自我，但又因?yàn)殡y于擺脫這種“無(wú)力拒絕癥”而自責(zé)、自卑。
拒絕是溝通技巧中的一門(mén)重要的學(xué)問(wèn)。想做個(gè)有求必應(yīng)的“好好先生”或“好好小姐”并不容易，人們的要求永無(wú)止境，往往是合理的、悖理的并存。如果當(dāng)面你不好意思說(shuō)“不”，輕易承諾了自己無(wú)法履行的職責(zé)，那么你肯定是忙不勝忙，將會(huì)帶給自己更大的困擾和溝通上的難度。
拒絕的“五不要”：
不要立刻就拒絕：立刻拒絕，會(huì)讓人覺(jué)得你是一個(gè)冷漠無(wú)情的人，甚至覺(jué)得你對(duì)他有成見(jiàn)。
不要馬虎地拒絕：拒絕他人應(yīng)該及時(shí)、清晰，否則他人將經(jīng)歷從希望到絕望的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程會(huì)讓人覺(jué)得你在耍他。
不要盛怒下拒絕：盛怒之下拒絕別人，容易在語(yǔ)言上傷害別人，讓人覺(jué)得你一點(diǎn)同情心都沒(méi)有。
不要無(wú)情地拒絕：無(wú)情地拒絕就是表情冷漠，語(yǔ)氣嚴(yán)峻，毫無(wú)通融的余地，會(huì)令人很難堪，甚至反目成仇。
不要傲慢地拒絕：一個(gè)盛氣凌人、態(tài)度傲慢不恭的人，任誰(shuí)也不會(huì)喜歡親近他。何況當(dāng)他有求于你，而你以傲慢的態(tài)度拒絕，別人更是不能接受。
拒絕的“五要”：
要能婉轉(zhuǎn)地拒絕：真正有不得已的苦衷時(shí)，如能委婉地說(shuō)明，以婉轉(zhuǎn)的態(tài)度拒絕，別人還是會(huì)感動(dòng)于你的誠(chéng)懇。
要有笑容地拒絕：拒絕的時(shí)候，要能面帶微笑，態(tài)度要莊重，讓別人感受到你對(duì)他的尊重、禮貌，就算被你拒絕了，也能欣然接受。
要有代替地拒絕：“你跟我要求的這一點(diǎn)我?guī)筒簧厦?，我用另外一個(gè)方法來(lái)幫助你”，這樣一來(lái)，他還是會(huì)很感謝你的。
要有出路地拒絕：拒絕的同時(shí)，如果能提供其他的方法，幫他想出另外一條出路，實(shí)際上還是幫了他的忙。
要有幫助地拒絕：也就是說(shuō)你雖然拒絕了，但卻在其他方面給他一些幫助，這是一種慈悲而有智能的拒絕。