企業(yè)的成本控制對象成千上萬，要使每個成本對象都得到有效的控制，就必須建立一套完善的成本控制體系。

    對想要長期進行成本管理的公司來說，讓員工接受教育訓練，能帶來顯著的效果。

    員工的創(chuàng)造力究竟有多大，誰也不清楚，但員工中有潛力可挖是毋庸置疑的，這就需要各級管理者來挖掘。解決這個問題最切實的辦法就是搞培訓，包括思想作風、文化及業(yè)務知識、工作技能等多方面的培養(yǎng)和訓練。因為社會教育很難提供足夠的完全符合企業(yè)需要的人才，重視員工培訓已成為成本管理的一個趨勢。

    英國航空公司在進行“費用價值分析”，消除“非生產方面”的浪費時，也對員工實施了廣泛的培訓。為了將多項費用減少40％，公司對員工實施電腦化和分析技術訓練，并在開始執(zhí)行部門年度預算前給予員工詳細的簡報。

    員工在了解公司的目標，并擁有正確的成本資料之后，會在成本管理上有杰出的表現。企業(yè)經營者要給員工提供某些資料，因為絕大多數的員工對自己每一天工作中所引起的成本都一無所知。其次，讓員工參與決策制定，如英航這類公司就可對維修員工提出這類問題：你在維修一架747飛機時，會增加多少成本？一架747的維修工作延誤一天，會使公司損失多少錢？如何才能迅速取得所需要的工具，避免延誤飛機的維修時間？突然之間，就可從員工那里得到很多構想、很多動力，節(jié)省很多成本。最大的收獲是，得到了最好的品質，因為最有效的工作方式往往也是品質最佳的工作方式。

    可以這么說，如果這些人對產品的了解不如董事會里的人，那么公司就無法成功。

    亨利·福特在1914年宣布了震驚世界的5美元工作日計劃，高于當時當地平均水平一倍有余，所有人都認為福特瘋了，但是1914～1916年3000萬元、4400萬元和6000萬元的納稅后凈收入證明，提高員工工資不僅沒有給公司增加成本，反而提高了勞動生產率。

    思科公司員工的工資也高于業(yè)界的平均水平。員工自己說，雖然不是最高的，但也是在工資水準的前1/3的梯隊之中。思科的節(jié)約也不是教條性的，如果有人能喝10瓶水，也絕不會有任何人指責他浪費。思科每年投入大量的資金用于員工培訓，公司曾經聘請在好萊塢工作過的導演給員工做溝通方面的培訓，12人的課程培訓了3天，每人5000美元的費用。

    在思科，全員享有期權，40％的期權在普通員工手中，一個思科普通員工，只要干滿12個月，在期權上的平均收益是3萬美元。另一方面，公司因為有互聯網這樣的工具，便于隨時溝通，公司的一些決策都事先跟員工進行討論，有專門的人負責征求意見，這樣，員工自然愿意發(fā)揮自己的主動性。

    對公司的成本構造最有影響力的人，歸根結底是那些每天都在處理設備、產品和顧客的基礎員工。