縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)市場，萬軍之中，一眼望去，敗多勝少，軍陣不整。近10年來，老牌房地產(chǎn)公司多數(shù)已垂垂老矣，步履蹣跚。近5年來，整個(gè)行業(yè)每年增長30%以上，但房地產(chǎn)類上市公司凈資產(chǎn)收益率的平均值卻一路下滑。這中間唯有WK例外，不僅保持長期穩(wěn)定增長，今年更是交出了一份出色的成績單：公司業(yè)務(wù)增長近80%，單一公司產(chǎn)量已交付92萬平方米，位居世界前茅，營業(yè)額以40億人民幣在中國奪冠。所以李忠最想對(duì)張總說的一句話就是“學(xué)習(xí)WK好榜樣”。既然我們剛剛開始做，那么我們的機(jī)遇很多，可學(xué)習(xí)的空間更是無窮的，學(xué)習(xí)永不止步。大概給張總的建議就是這幾個(gè)方面，以張總對(duì)公司發(fā)展的要求，這些肯定會(huì)有很大幫助。

    “一學(xué)文化”

    WK之所以先進(jìn)，首先是因?yàn)橛幸惶追浅Ｕ_的價(jià)值觀。WK很早就解決了產(chǎn)權(quán)問題，也很早股份化，又很早上市，它的創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊(duì)始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴(yán)格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報(bào)股東。所以，WK形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價(jià)值觀和公司文化（白領(lǐng)文化）。

    WK的管理，點(diǎn)點(diǎn)滴滴中都透露出由此而帶來的專業(yè)、專注和細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)。這種價(jià)值觀和文化，甚至成為WK產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價(jià)值。WK的“企業(yè)視角、人文關(guān)懷”充分表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時(shí)也恰到好處地關(guān)照了白領(lǐng)階層的文化趣味，使一批白領(lǐng)對(duì)WK情有獨(dú)鐘。

    顯然，賺錢的決定性因素往往并不是錢本身，公司的核心價(jià)值觀才是根本。國外有關(guān)百年老店的實(shí)證研究充分證明了這一真理，一間公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價(jià)值觀。所以，我們今天看到一個(gè)優(yōu)秀和正走向偉大的WK，我們完全有理由相信深植于WK經(jīng)理人當(dāng)中的企業(yè)文化和價(jià)值倫理才是最重要的獲勝基因。

    “二學(xué)模式”

    國內(nèi)的房地產(chǎn)公司一向以“開發(fā)商”自居，似乎“開發(fā)”是房地產(chǎn)公司的唯一模式。新經(jīng)濟(jì)興起以來，許多人開始對(duì)商業(yè)模式特別關(guān)注，相形之下，房地產(chǎn)行業(yè)就顯得孤陋寡聞得多，幾乎沒有人懷疑過“開發(fā)商”的角色和開發(fā)的模式。

    而當(dāng)李忠探尋WK成功的奧秘時(shí)，才恍然大悟，我們多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司唯一的，更不是最好的商業(yè)模式?，F(xiàn)在幾乎所有房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式都可以看成是“香港模式”，即儲(chǔ)備土地、挖坑賣房、炒賣樓花；與此同時(shí)，公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)多元化（涵蓋基建、住宅、寫字樓、酒店、商場等幾乎一切產(chǎn)產(chǎn)品）。應(yīng)當(dāng)說這種模式對(duì)單一項(xiàng)目，或者只有一個(gè)項(xiàng)目的公司來說，往往容易成功，但對(duì)多項(xiàng)目或綜合房地產(chǎn)公司就很難說了。

    內(nèi)地老牌地產(chǎn)公司幾乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。而大量香港公司特別是所謂五大家（長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這10年以香港模式和香港經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)地大展拳腳，結(jié)果也是敗多勝少，苦不堪言。這表明，香港模式在內(nèi)地并非所向披靡的制勝法寶。

    其實(shí)，我們只要稍微比較一下中國香港和歐美發(fā)達(dá)國家，就不難看出問題的端倪。香港是一個(gè)城市，土地極其有限，政府對(duì)土地實(shí)行高度壟斷，高地價(jià)的政策一直給政府帶來極大的利益；另一方面，幾家大房地產(chǎn)公司壟斷70%的供應(yīng)量。雙方博弈的結(jié)果就是高地價(jià)、高樓價(jià)、高利潤。亞洲金融危機(jī)后，這一政策大受質(zhì)疑，在實(shí)踐中也屢遭挫折。

    而美國這一大陸經(jīng)濟(jì)體，土地隨著城市化進(jìn)程不斷被開發(fā)出來，可以說，在美國，土地是無限供應(yīng)，只要修路、架軌（輕軌）、挖洞（地鐵），就會(huì)有大片大片的土地被開發(fā)出來，吸引大批人群去工作和居住。另一方面，美國房地產(chǎn)公司又充分競爭，因此地價(jià)、樓價(jià)都由供求關(guān)系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達(dá)的不動(dòng)產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和以長期收益為主的商業(yè)模式，在細(xì)分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。

    中國地域遼闊，未來房地產(chǎn)領(lǐng)域的競爭條件和市場化走向，更趨向美國而不是香港。因此，未雨稠繆，改弦更張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國模式。也就是說，走一條極度專業(yè)化的道路，是在中國的制勝之道。

    WK的成功其實(shí)就是美國模式的成功。目前WK的專業(yè)化不僅體現(xiàn)為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實(shí)踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。如今WK生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂成為世界第一，今日中國的WK單靠賣一種小白領(lǐng)的住宅也成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。WK在中國內(nèi)地資本實(shí)力不敵李嘉誠，但卻在產(chǎn)量和效益上創(chuàng)造了足以讓李先生羨慕的成就。這一結(jié)果本身就證明萬科采取高度專業(yè)化和產(chǎn)品單一化作業(yè)、在細(xì)分市場上逞強(qiáng)的美國模式，在中國是可以生根的。