?把握好方向，你就能做得更好

    杜博瓦：

    從您剛剛接手日產(chǎn)公司時(shí)制定的“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”(NRP計(jì)劃)到目前正在實(shí)行的“180計(jì)劃”來(lái)看，我感覺(jué)您是個(gè)喜歡制訂數(shù)字計(jì)劃的人。通過(guò)這兩大有清晰“量化”的計(jì)劃，您成功地使日產(chǎn)公司“轉(zhuǎn)敗為勝”?？墒?，雷諾和日產(chǎn)畢竟是兩個(gè)有著不同文化背景的跨國(guó)公司，您是怎樣制訂“雷諾-日產(chǎn)公司新計(jì)劃”的？

    戈恩：

    我會(huì)有非常透明的計(jì)劃，讓大家都能了解和判斷雷諾-日產(chǎn)公司是否在進(jìn)步，當(dāng)然這個(gè)新計(jì)劃肯定是經(jīng)過(guò)公司同仁們共同審核通過(guò)的。

    杜博瓦：

    在業(yè)界，很多人都知道，雷諾收購(gòu)日產(chǎn)時(shí)，日產(chǎn)已連續(xù)七年虧損，瀕臨倒閉。被稱(chēng)為“成本殺手”的您走馬上任，到了東京，來(lái)到這個(gè)被保守管理及排外思想嚴(yán)重籠罩的國(guó)家里，您用NRP復(fù)興計(jì)劃，使得日產(chǎn)公司從“手術(shù)室”搬進(jìn)了“康復(fù)室”，日產(chǎn)得到了拯救。但我聽(tīng)說(shuō)，當(dāng)時(shí)有很多人認(rèn)為，要在短期內(nèi)重振日產(chǎn)雖然不是沒(méi)有可能，卻是很難實(shí)現(xiàn)的，迅速地改變局面，只是你這位只在歐洲做過(guò)工商管理的“外來(lái)和尚”的美好愿望和豪言壯語(yǔ)而已。

    戈恩：

    的確，當(dāng)時(shí)人們的反應(yīng)完全一致，每個(gè)人都同意這種看法。道理不難理解：對(duì)于一個(gè)疾病纏身的重癥病人來(lái)說(shuō)，要想很快康復(fù)是不容易的。但解決困難的第一步就是找到造成當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)困難的原因，發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)勢(shì)所在，真正了解公司“是什么”，這是非常重要的步驟。當(dāng)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致日產(chǎn)公司困境的主要有五大原因：缺乏清晰的利潤(rùn)導(dǎo)向；沒(méi)有對(duì)客戶(hù)需求給予足夠的關(guān)注，過(guò)分熱衷于追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；在公司內(nèi)缺少跨$淫蕩、跨界限、跨越層級(jí)的合作；缺少緊迫感；缺乏共同愿景或共同的長(zhǎng)期計(jì)劃。

    以利潤(rùn)定位為例，日產(chǎn)除了生產(chǎn)汽車(chē)和汽車(chē)零部件外，還生產(chǎn)各種紡織機(jī)械、船舶機(jī)械，以及人造衛(wèi)星和國(guó)防火箭等航空工業(yè)產(chǎn)品，而后幾類(lèi)業(yè)務(wù)由于缺乏類(lèi)似汽車(chē)工業(yè)那樣的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，虧多盈少，因此造成了大量的資金沉淀和虧損包袱。

    當(dāng)然，日產(chǎn)公司也有優(yōu)勢(shì)，有一個(gè)很堅(jiān)實(shí)的復(fù)興基礎(chǔ)。它包括：（1）日產(chǎn)在192個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了運(yùn)營(yíng)的分支機(jī)構(gòu)，有領(lǐng)先世界的汽車(chē)制造系統(tǒng)、歐洲最有效率的工廠、美國(guó)最具生產(chǎn)力的工廠；（2）日產(chǎn)在發(fā)動(dòng)機(jī)和傳輸系統(tǒng)等關(guān)鍵性技術(shù)領(lǐng)域保持著領(lǐng)先地位；（3）日產(chǎn)和雷諾汽車(chē)公司建立的聯(lián)盟給日產(chǎn)帶來(lái)了強(qiáng)有力的支持，在地理區(qū)域、產(chǎn)品和技術(shù)上進(jìn)行了互補(bǔ)；（4）日產(chǎn)擁有先進(jìn)的技術(shù)和盡職盡責(zé)的員工。