第二年上半年奢時光歐洲上市，同年市值破百億歐元！

    下半年潮人正式登陸港股，開盤暴漲百分之二百！

    兩年后真味紐交所敲鐘，市值破千億！

    五年后沈鋒站在集團年會，看著兩萬多名員工，動情道：“華夏14億人口還能穩(wěn)定和發(fā)展，富士康120萬人還能穩(wěn)定和發(fā)展，為什么互聯(lián)網(wǎng)公司到兩萬人就覺得管理難度很大？”

    “我認(rèn)為一方面員工到達兩萬，一種表現(xiàn)是出現(xiàn)出龐大中臺，一種是快速BU化。中臺是一妻多夫費力不討好，多BU各自為戰(zhàn)不能形成合力?！?br/>
    “因為互聯(lián)網(wǎng)是智力密集型，鼓勵每個人突破自我，需要的是協(xié)同而非管理，這種業(yè)態(tài)本身就是相對追求平權(quán)去中心化的，什么事都要討厭商量博弈妥協(xié)，這里面的內(nèi)耗成本和阻力最后自然發(fā)展成中臺和BU化的形態(tài)?！?br/>
    “畢竟大部分互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO都是研發(fā)出身的理工男，很早創(chuàng)業(yè)，沒管過這么多人也沒被人管過?！?br/>
    “甚至很多CEO有的只是口號式的技術(shù)改變世界夢或者低俗的IPO夢，在企業(yè)管理哲學(xué)方面都是頂層設(shè)計的矮子?！?br/>
    “他們大都沒有形成獨到的管理哲學(xué)，制定好完善的管理結(jié)構(gòu)，調(diào)動和發(fā)揮強大的組織力量等，如同12歲的孩子雖然長到170CM但心智發(fā)育不成熟?！?br/>
    “但我想說的是：公司的問題是管理和文化的問題，但根本上還是CEO的認(rèn)知問題，誤判的問題?！?br/>
    “就好像當(dāng)年谷歌押注社交，百度錯判移動。”

    “年Q2公司到達兩萬人，人均營收明顯下降，佩奇11年重新出任CEO發(fā)動產(chǎn)品線大清洗?！?br/>
    “其實是為了給Google+讓路，努力提高公司的周轉(zhuǎn)率和執(zhí)行效率，并將發(fā)展的重點放在了能夠改變這個世界的最大賭注上。”

    “最大的賭注就是社交。為了強推G+，砍掉Reader，把用戶私人相冊Picasa變成公開可檢索，YouTube必須要用G+才能登錄評論，這是佩奇治下Google最敗壞用戶體驗的一個階段?！?br/>
    “百度大概也是12年發(fā)展到兩萬人，當(dāng)年李彥宏還認(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)是醉駕，這其實是一個根本性的誤判。后來在360大舉殺入搜索市場后，年底又發(fā)一封內(nèi)部信，喊出要鼓勵狼性，淘汰小資？”

    “是不是有點后知后覺？”

    “錯過不需要理由，不錯過需要理由！”

    “現(xiàn)在兩萬人的互聯(lián)網(wǎng)公司就算一家大公司，這時候容易發(fā)生的問題就是團隊變得傲慢，人均產(chǎn)出和招人選人的質(zhì)量下降，后加入員工的薪資和發(fā)展區(qū)間受限?！?br/>
    “要解決這些問題，不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，還是要先從頂層設(shè)計入手，先解決公司治理結(jié)構(gòu)和文化整風(fēng)的問題。”

    華為在01年時候到兩萬人，任正非發(fā)表《華為的冬天》，一個企業(yè)最重要最核心的就是追求長遠(yuǎn)地，持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。

    阿里09年到兩萬人，十八羅漢集體辭職重新應(yīng)聘合伙人，跟華為07年搞的七千人大辭職很像，讓工號20000以內(nèi)的集體辭職重新競聘上崗。

    導(dǎo)致CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此引咎辭職。馬云當(dāng)時的表態(tài)是：誠信是阿里巴巴最重要的價值觀之一，任何違背我們文化和價值觀的行為都不能接受。

    當(dāng)年衛(wèi)哲位置跟今日蔣凡很像，很多人會用馬云和張勇對這兩位高管的不同處理方式，來觀察兩位CEO的區(qū)別。

    我認(rèn)為衛(wèi)哲的問題是價值觀問題，蔣凡的問題是私德問題，性質(zhì)不同。公司內(nèi)出現(xiàn)問題，在確保大方向正確的前提下，還需要調(diào)整組織架構(gòu)和改進文化來做系統(tǒng)性的糾正。

    都說慈不掌兵，的確在企業(yè)里面去平衡各方利益是非常困難的一件事。尤其當(dāng)你的性格本身是一個很軟的，或者說我是和平主義者的時候。

    10年的馬化騰可能跟12年的李彥宏有同樣的問題，只不過在3Q大戰(zhàn)后被打醒了。

    在QQ已經(jīng)做得非常好的情況下，還是讓微信做出來，然后還能夠持續(xù)保持對微信的資源投入，這件事在很多公司是很難做到的。

    能夠去發(fā)現(xiàn)誰牛逼，甚至誰牛逼，就去選擇這個新產(chǎn)品，這對管理層挑戰(zhàn)是非常大的，要求他們敢于做決策，敢于分析。

    騰訊是被360刺激的，快手是被抖音打醒的。在被抖音趕超一年后，快手在19年也宣布要告別佛系。

    因為宿華和程一笑對快手現(xiàn)狀并不滿意，松散的組織、佛系的態(tài)度，讓他們寢食難安，認(rèn)為必須要改變，反思自己一直忽視組織建設(shè)。

    已經(jīng)不是跑得最快的那支隊伍，在長大的過程中，肌肉開始變得無力，反應(yīng)變慢，我們與用戶的連接感知在變?nèi)酢?br/>
    面對無數(shù)前車之鑒，我們反思的結(jié)果是：號召全員進入戰(zhàn)斗狀態(tài)，開啟未來之門。

    將變革組織、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，一直以來想成就一款偉大的產(chǎn)品，那么現(xiàn)在我們更想成就一家偉大的公司！

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