吳楚之沒好氣的在小妖女的懷里掏了掏，而后無奈地翻身下來。

    呵呵！

    妖精！

    待會看我怎么收拾你！

    休息，是為了走更長的路，而今晚你小妖女便是我的旅途！

    他背靠著床頭，撫著她光潔的美背，“短期內(nèi)鋪不開，就穩(wěn)扎穩(wěn)打的慢慢進行就是了，有的時候不用太著急?！?br/>
    葉小米聞言，小臉上寫滿了疑惑，“可是，小男人，不是說‘渠道為王’嗎？

    幻想逼迫渠道商‘二選一’這樣的舉措，雖然令人不齒，但是確實是很有效的方法。

    他們現(xiàn)在用出的這招，讓我們的渠道建設(shè)舉步維艱。”

    葉小米一想起這幾天遭遇到的情況，就覺得頭大。

    各地的子公司陸續(xù)反應(yīng)，在電腦城等核心地帶，幻想對代理商下了通牒：

    幻想和果核只能二選一。

    品牌機的‘霸主’幻想，和準(zhǔn)備進入這個行業(yè)的‘菜鳥’果核，是個正常人都知道該怎么選。

    而且，令人感到擔(dān)憂的是，似乎并不只是幻想集團一家這樣要求渠道商。

    面對前期談妥的代理商陸續(xù)開始反水的局面，葉小米等人也抓了瞎，這也是她進京的原因。

    來燕京前，她便得到了消息，就連紫廣、海潮等公司也加入了對果核的圍剿。

    必須商量出一個切實可行的對策出來。

    為此她拿出了一個大戰(zhàn)方案來，提交給了吳楚之，但遲遲得不到回應(yīng)。

    葉小米對此也有些無奈，雖然這是她和那個運營官吳毅航的權(quán)限范圍之內(nèi)的事情，但這個決心必須吳楚之這個企業(yè)的掌舵人來下。

    畢竟要動用的資源很多，內(nèi)部反對的聲音也很大。

    反對來自于老成持重的路振宇等人，他們認為，首戰(zhàn)的目的是打響果核的名號，而不是立刻短兵相接的在市場上進行搏殺。

    葉小米這半年也不是白歷練的，她深深的明白，在現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境中，產(chǎn)品和內(nèi)容的制造都變得越來越容易。

    但是到達最終客戶的渠道卻很難跟得上這樣的增長速度，相對來說變得越來越稀缺。

    誰能夠控制這些稀缺資源，誰就能夠在以后的競爭中占據(jù)有利位置。

    以前有人講零售的秘訣就是：Location，Location，Location(地點、地點、地點)。

    那么現(xiàn)在，似乎可以把這句話擴展為商業(yè)成功的秘密：渠道、渠道、渠道！

    所以她認為，渠道必須加強建設(shè)，大快趕上的超前建設(shè)。

    隨著果核銷售渠道建設(shè)的不斷推進，葉小米也越來越理解了，為什么現(xiàn)在機場、地鐵、火車、飛機、電梯、走廊，甚至廁所，都開始變得奇貨可居。

    因為渠道是與最終客戶的接觸點。

    她甚至想起一兩個月前，她在錦城一個關(guān)于華國二三線市場的論壇上的經(jīng)歷。

    在會議間，主持人的一句話讓她印象深刻。他說，以前他出席的論壇，都是跨國公司在臺上講，國內(nèi)公司的人在臺下聽；這一次反過來了。

    葉小米小嘴巴拉巴拉的，最后做出了總結(jié)，“小男人，現(xiàn)在是‘渠道為王，終端制勝’的時代，我們不能不沒有渠道?！?br/>
    吳楚之聞言哈哈的大笑起來，一方面是為了葉小米的成長感到開心。

    未來的國美有‘映山紅’，未來的果核也有葉小米。

    另一方面，則是自個兒的嘚瑟，憑借20年未來經(jīng)驗對所有人的降維打擊。

    其實很簡單，未來這風(fēng)云變幻的20年，商業(yè)的核心思路早就迭代了不知多少代。

    渠道為王，結(jié)構(gòu)為王，模式為王，流量為王，產(chǎn)品為王……最終變成了品牌為王。

    吳楚之也知道，自己現(xiàn)在是站著說話不腰疼，特定的歷史環(huán)境產(chǎn)生特定的決定。

    別說是現(xiàn)在，就是互聯(lián)網(wǎng)剛開始繁榮的幾年，人們都逃脫不了‘渠道為王’的思路。

    甚至在‘流量為王’的時代，依然有經(jīng)濟學(xué)家固執(zhí)的認為，結(jié)構(gòu)、模式、流量其實也是‘渠道為王’商業(yè)邏輯的演化。

    從而也導(dǎo)致了，即使是在互聯(lián)網(wǎng)時代，有很多創(chuàng)業(yè)者的思維還停留在“渠道為王”上。

    但他們一方面對渠道缺乏控制力，供應(yīng)鏈管理的投入明顯不夠；另一方面，他們不清楚渠道為王的時代過去了。

    過去的渠道為王之所以成立，是因為華國的市場太大，必需建立一個完善的分銷網(wǎng)絡(luò)，才能有效降低營銷成本，靠“推式營銷”低成本實現(xiàn)市場擴張。

    但是，龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)會逐漸成為了一種企業(yè)難以承擔(dān)的負擔(dān)。

    原因很簡單，原來‘渠道為王’的底層邏輯是建立在市場的紅利期之上的，巨大的分銷渠道可以銷售出無數(shù)的同質(zhì)化產(chǎn)品，消費市場依然很旺盛。

    但是，無需多長時間，人們就會發(fā)現(xiàn)同質(zhì)化產(chǎn)品加同質(zhì)化渠道就是一場災(zāi)難，在價格戰(zhàn)壓力下，渠道對供應(yīng)商不斷壓價，最后產(chǎn)品質(zhì)量越做越差。

    很多用戶竟然到海外買日用品去了，其實這些日用品是華國制造。

    這就很讓人無奈了。

    原來的消費品和零售行業(yè)的競爭，核心都在搶奪渠道資源，‘得渠道者得天下’，一個方面是因國家流通體系不夠發(fā)達和終端成本昂貴，使得廠商很難直接面對終端消費者，必須借助渠道的力量完成最后的產(chǎn)品交付。

    但是隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，逐漸消除了信息不對稱，及電子商務(wù)逐漸滲透進居民消費的方方面面，使得廠商得以直接面對終端消費者，渠道變得扁平。

    同時隨著各行業(yè)的產(chǎn)能過剩和產(chǎn)品過剩，廠商必須要從產(chǎn)品和服務(wù)本身出發(fā)，去迎合和吸引消費者。

    所以，渠道為王逐步讓步于產(chǎn)品為王，消費者需求得以充分釋放和更合理的滿足。

    歸根到底，是商業(yè)底層邏輯的回歸，無論是渠道還是流量，僅僅是特定時期的產(chǎn)物而已。

    一些我們后世認為極其普遍的事情，發(fā)生在前面特定的歷史時期，其實是充滿了爭議和坎坷的。

    渠道為王這個概念，在華國的深入人心，實際上是2005年以后的事了。

    所以，在世紀(jì)初的時段里，幻想這次價格戰(zhàn)的操盤手能看到‘渠道’這個點，讓吳楚之也覺得很是驚訝。