薪酬激勵(lì)指的是企業(yè)給予員工的薪資酬勞，包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩個(gè)體系。
外在薪酬包括直接薪酬、間接薪酬以及非財(cái)務(wù)性薪酬。直接薪酬指的就是企業(yè)給予員工的日常工資、加班津貼、績效獎(jiǎng)金以及股票期權(quán)等等；而間接薪酬則是企業(yè)為員工提供的一些福利，如保健計(jì)劃、額外津貼等等；非財(cái)務(wù)性薪酬指的則是企業(yè)為工作提供的一些便利，比如舒適的辦公環(huán)境、免費(fèi)的停車位等等。
內(nèi)在薪酬則包括參與企業(yè)內(nèi)部決策、獲得個(gè)人學(xué)習(xí)成長機(jī)會(huì)、較大彈性的工作時(shí)間以及工作中所獲得的樂趣等等。
大部分員工工作的最基本目的就是為了賺錢，讓自己能過上更好的生活，因此，薪酬激勵(lì)的方式是調(diào)動(dòng)員工積極性的最直接也最有效的方式。
米勒從事石油行業(yè)超過20年，經(jīng)驗(yàn)豐富，是一位不可多得的人才。石油大亨保羅·蓋蒂非常欣賞米勒的能力，派他去洛杉磯郊外的油田負(fù)責(zé)管理工作。
一個(gè)星期后，蓋蒂前往油田進(jìn)行視察，卻發(fā)現(xiàn)米勒正悠閑地坐在辦公室里看報(bào)紙，該油田一直存在的各種問題也依然沒有任何改變。蓋蒂很失望，很不快，但還是強(qiáng)壓怒火，要求米勒迅速著手處理問題。
一個(gè)月后，蓋蒂再次來視察，發(fā)現(xiàn)油田管理依然沒有任何改進(jìn)，這一次，蓋蒂徹底憤怒了，嚴(yán)厲批評了米勒。沒想到，米勒非但沒有因此感到羞愧，反而不緊不慢地說：“先生，我每天都將手下的工作安排得井井有條，并且保證工作能順利進(jìn)行，我的表現(xiàn)已經(jīng)非常對得起我所獲得的酬勞了?！?br/>
米勒的話驚呆了蓋蒂，他怎么也沒想到米勒會(huì)這么說。經(jīng)過一段時(shí)間的思考后，蓋蒂再次找來米勒，直截了當(dāng)?shù)貙λf：“從今天起，你的薪水將會(huì)是此前的三倍。但我希望你能在兩個(gè)月之內(nèi)做出對得起這份薪水的成績。當(dāng)然，如果你還能做得更好，那么你的薪資同樣將會(huì)更加理想。”米勒欣然接受了這一許諾。
之后，米勒一改常態(tài)，開始全心投入工作中，幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都事必躬親。兩個(gè)月后，洛杉磯郊外的油田產(chǎn)量得到了顯著提高。
“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！弊怨乓詠恚分鹄媸侨祟愖钤嫉谋灸?，同時(shí)也是生存最基本的需求。金錢雖然不是萬能的，物質(zhì)生活的充實(shí)未必能為你帶來生活的滿足與幸福，但社會(huì)的現(xiàn)實(shí)告訴我們，沒有金錢是萬萬不能的，沒有物質(zhì)生活的依托，人類連生存都會(huì)成為難題。
金錢是企業(yè)激勵(lì)員工最直觀的物質(zhì)體現(xiàn)，也是人們最難拒絕的誘惑。拿破侖曾說：“金錢買不到勇敢。”但為了激發(fā)士兵英勇奮戰(zhàn)，他總是拿出豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來犒賞立那些立有軍功的兵士，果然大有效果。可見，薪酬激勵(lì)是一種很有效的激勵(lì)方式。
在企業(yè)管理中，一般有以下幾種薪酬激勵(lì)的方式：1. 重賞之下必有勇夫，用豐厚報(bào)酬調(diào)動(dòng)員工的積極性物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是企業(yè)對員工的重要激勵(lì)方式。但在我們周圍，依然有很
多管理者為了節(jié)省公司支出成本，不惜壓低員工薪酬，事實(shí)上，這是企業(yè)管理方面非常嚴(yán)重的誤區(qū)。
管理者壓低員工薪酬，確實(shí)能為企業(yè)節(jié)省一筆不菲的開支，但從另一個(gè)方面看，低薪酬勢必會(huì)影響到員工的工作情緒和工作積極性，導(dǎo)致員工出現(xiàn)消極怠工以及工作質(zhì)量下降等問題，而這些問題對企業(yè)帶來的傷害和損耗，有時(shí)甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于管理者對員工所壓低的薪酬。
因此，在員工薪酬方面，企業(yè)管理者應(yīng)該足夠慷慨，建立豐厚的薪酬激勵(lì)體制，用豐厚的物質(zhì)回報(bào)，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，促使其更加努力地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。
2. 平衡付出與回報(bào)，讓獎(jiǎng)金接軌績效很多時(shí)候，員工工作積極性不高，往往可能是因?yàn)樵诠ぷ鞣矫娴母冻雠c所得到的回報(bào)不成正比。
在傳統(tǒng)企業(yè)管理中，為了杜絕員工之間的嫉妒情緒，獎(jiǎng)金一般都是采用平均分配的方式進(jìn)行發(fā)放，人人有份，一碗水端平。這種做法雖然表面上看對全體員工都非常公平，但實(shí)際上是最不公正的一種分配方式。試想，如果你為工作付出很多，可最終那些整天磨洋工的人也能拿到和你同樣多的獎(jiǎng)金，你會(huì)怎么想？在之后的工作中，你還會(huì)一如既往地勤奮付出嗎？答案絕對是否定的。
實(shí)際上，為了保證員工的工作積極性，最公平的薪酬分配方式應(yīng)該是把獎(jiǎng)金與績效掛鉤，秉承“按貢獻(xiàn)進(jìn)行分配”的原則，以平衡員工在工作方面的付出與回報(bào)。
3. 杜絕“大鍋”政策，暗獎(jiǎng)帶來大驚喜很多企業(yè)為了給員工樹立榜樣，激勵(lì)員工，通常會(huì)采用“大家評獎(jiǎng)，當(dāng)眾發(fā)獎(jiǎng)”的方式來獎(jiǎng)勵(lì)對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的員工。這種方式在某種程度上確實(shí)對員工能產(chǎn)生激勵(lì)作用，但同時(shí)也存在弊端，長此以往，大家很可能會(huì)因?yàn)橐恍┟孀訂栴}而達(dá)成一種共識(shí)，讓每個(gè)員工輪流得獎(jiǎng)。這樣一來，獎(jiǎng)金就成了人人有份的“大鍋飯”，失去了最初的激勵(lì)效果。
為了避免這一情況發(fā)生，企業(yè)管理者不妨在褒獎(jiǎng)員工之際，采取一種“暗獎(jiǎng)”的方式。比如，暗地里給表現(xiàn)優(yōu)異的員工一個(gè)紅包，或者某種特殊的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，一方面可以避免其他沒有得獎(jiǎng)的人產(chǎn)生嫉妒，另一方面也能對個(gè)別有重大貢獻(xiàn)的員工表示肯定和獎(jiǎng)賞。
在施行“暗獎(jiǎng)”的同時(shí)，管理者同樣可以結(jié)合明獎(jiǎng)，根據(jù)實(shí)際情況選擇激勵(lì)方式。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，我給大家的建議是，大獎(jiǎng)采用明獎(jiǎng)的方式，比如年終獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)等，這些獎(jiǎng)勵(lì)并不常有，一年或許也就只有一次，并且都是根據(jù)個(gè)人具體表現(xiàn)所定，基本上避免了“大鍋”政策。小獎(jiǎng)則可以盡量采用暗獎(jiǎng)的方式發(fā)放，比如月度獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)等。
4. 長遠(yuǎn)發(fā)展，福利比薪資更重要
福利是薪酬體系的一個(gè)重要組成部分，也是員工選擇企業(yè)時(shí)最關(guān)心的條件之一，其重要程度甚至已經(jīng)超過了薪資水平。
在職場中，福利體系的完善與否直接反映了企業(yè)人力資源系統(tǒng)的健全與否，越來越多的人意識(shí)到，再高的薪水也不如完善的福利來得長久。福利是企業(yè)對員工的一種長期承諾，只要員工還在該企業(yè)，就能享受企業(yè)所承諾的福利項(xiàng)目。因此，在人力資源市場中，高薪的吸引力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如福利水平。尤其是對于那些渴望長期穩(wěn)定發(fā)展的人來說，他們寧愿選擇薪水較低但福利制度完善的企業(yè)作為長期奮斗發(fā)展之地。
企業(yè)能為員工提供的福利大約可以分為兩類項(xiàng)目：一類是強(qiáng)制性福利，即養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)，以及住房公積金等，企業(yè)執(zhí)行這類福利時(shí)，必須按照政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；另一類是企業(yè)自行為員工設(shè)立的福利項(xiàng)目，比如人身意外險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、餐補(bǔ)、
房補(bǔ)，以及定期的健康檢查、旅游活動(dòng)，等等。
強(qiáng)制性福利反映了企業(yè)的正規(guī)化和規(guī)范化，而企業(yè)自行為員工設(shè)置的額外福利項(xiàng)目，則體現(xiàn)了企業(yè)對員工的關(guān)懷，也是留住員工的重要籌碼。
5. 股權(quán)優(yōu)惠，人人都能做“老板”
微軟公司員工薪資水平并不高，在同行業(yè)中很低，他們的主要收入來源并非公司定時(shí)發(fā)放的薪水，而是股票升值的收益補(bǔ)償。
微軟公司員工獲取本公司股票的比率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他任何公司。一個(gè)才進(jìn)入微軟公司大約18個(gè)月的員工，就能獲得25%的股票認(rèn)購權(quán)。此后，每六個(gè)月能獲得其中12.5%的股票，十年之內(nèi)，員工可以在任何時(shí)間兌現(xiàn)全部認(rèn)購權(quán)，每過兩年，公司會(huì)再次發(fā)布新的認(rèn)購權(quán)。此外，公司還為員工提供了更大的優(yōu)惠政策：員工可以利用不超過工資10%的金錢數(shù)目，以八五折的優(yōu)惠購買公司股票。此外，員工還能通過貸款來購買公司股票。
微軟公司的這種福利舉措不僅大大激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力，而且成功地留住了人才，微軟公司的員工至少有超過2000人憑借手中的股票期權(quán)獲得的收益發(fā)家致富。
采用股權(quán)優(yōu)惠政策彌補(bǔ)薪資方面的不足，一方面給予了員工更大的收益期許；另一方面也將員工的利益與企業(yè)的利益直接進(jìn)行了掛鉤，讓員工深刻感受到，自己為企業(yè)賣命，實(shí)際上就是在為自己的收益賣命。這正是員工持股計(jì)劃最巧妙的地方，將員工的利益與公司的利益高度統(tǒng)一，在增強(qiáng)公司凝聚力的同時(shí)，也最大限度地激發(fā)了員工對公司的關(guān)注度以及參與工作的熱情。